Dlaczego większość wdrożeń ERP i TMS kończy się fiaskiem – i jak to zmienić

Ostatnio trafiłem na raport Panorama Consulting, który pokazuje niepokojące dane: tylko 34% projektów ERP kończy się w pierwotnym budżecie i terminie. W Polsce statystyki są jeszcze gorsze – szczególnie w segmencie MŚP, gdzie brak doświadczenia łączy się z presją czasową i budżetową.

Dlaczego systemy, które mają uprościć życie firmom, tak często stają się ich koszmarem?

Problem leży głębiej niż myślimy

Po latach ratowania „tonących” wdrożeń widzę, że prawdziwy problem nie leży w technologii. Systemy ERP i TMS to dojrzałe rozwiązania – SAP, Microsoft Dynamics, czy specjalistyczne TMS-y mają za sobą tysiące udanych implementacji.

Problem leży w fundamentalnym nieporozumieniu: traktujemy wdrożenie systemu jak projekt techniczny, a to jest projekt transformacji biznesowej.

Scenariusz, który powtarza się w wielu firmach

Zarząd decyduje o zmianie – jest budżet, jest system, są oczekiwania szybkich efektów. Po wdrożeniu wszystko wygląda dobrze na papierze: system działa, moduły są aktywne, użytkownicy przeszli szkolenia.

Ale w codziennej pracy niewiele się zmienia:

• pracownicy wciąż prowadzą swoje Excelle „na boku”,

• część procesów pozostaje poza systemem, bo tak jest szybciej i wygodniej,

• dane rozproszone są w kilku miejscach, przez co rozliczenia i raporty nadal zajmują zbyt dużo czasu.

W efekcie, mimo udanego wdrożenia od strony technicznej, organizacja nie odczuwa realnych korzyści. System staje się dodatkową warstwą pracy zamiast narzędziem do usprawnienia procesów.

Gdzie popełniamy błąd?

1. Rozpoczynamy od technologii, nie od procesów

Typowy scenariusz: najpierw wybieramy system, potem próbujemy wpasować w niego nasze procesy. To jak kupowanie butów bez mierzenia stóp.

Właściwe podejście: najpierw mapujemy rzeczywiste procesy (nie te z instrukcji, ale te, które faktycznie występują), identyfikujemy gdzie informacja się gubi lub duplikuje, i dopiero wtedy szukamy systemu, który zapewni spójny przepływ danych.

2. Ignorujemy „nieoficjalne” procesy

W każdej firmie istnieją dwa obiegi informacji: oficjalny i nieoficjalny. Kierownik magazynu „na wszelki wypadek” sprawdza stany w kilku miejscach. Księgowa ma swojego Excela z korektami, bo „system czasem się myli”. Dysponent dzwoni do kierowców zamiast sprawdzać GPS, bo „tak pewniej”.

Te nieoficjalne obejścia nie powstały bez przyczyny – są odpowiedzią na rzeczywiste problemy. Jeśli ich nie zrozumiemy i nie rozwiążemy, nowy system napotka dokładnie te same problemy.

3. Myślimy że system rozwiąże problemy organizacyjne

System nie nauczy kierowników zarządzać zespołem. Nie zmusi pracowników do przestrzegania procedur. Nie rozwiąże konfliktów między działami.

Jeśli w firmie panuje chaos komunikacyjny, ERP go tylko uwidoczni i skali. Jeśli procesy decyzyjne są niejasne, system stanie się kolejnym polem bitwy między działami.

Co robić inaczej?

Zaczynać od ludzi, nie od funkcji

Najlepsze wdrożenia, które widziałem, rozpoczynały się od tygodnia spędzonego z użytkownikami. Nie na szkoleniach z systemu – na zrozumieniu, jak faktycznie pracują.

Przykład z niedawnego projektu: firma logistyczna skarżyła się, że kierowcy nie chcą używać aplikacji mobilnej do potwierdzania dostaw. Okazało się, że aplikacja wymaga 8 kliknięć tam, gdzie papiery wymagały jednego podpisu. Problem nie leżał w oporach wobec technologii, ale w złym UX.

Po przeprojektowaniu procesu (dwa kliknięcia zamiast ośmiu) adopcja wzrosła do 95%.

Szukać „quick wins”

Każde wdrożenie powinno przynosić pierwsze korzyści w ciągu 30-60 dni. To nie tylko motywuje zespół – to pozwala zweryfikować założenia i skorygować kierunek.

W przypadku TMS-a może to być automatyzacja generowania listów przewozowych. W ERP-ie – automatyczne rozliczanie prowizji sprzedawców. Drobne rzeczy, które od razu ułatwiają życie konkretnym osobom.

Mierzyć to, co naprawdę ma znaczenie

Większość projektów skupia się na metrykach technicznych: „system jest wdrożony”, „użytkownicy są przeszkoleni”, „wszystkie funkcje działają”.

Prawdziwe pytania brzmią inaczej:

• Czy faktury wystawiają się szybciej?
• Czy kierownicy mają lepszy wgląd w rentowność?
• Czy klienci otrzymują dokładniejsze informacje o dostawach?

Planować ewolucję, nie rewolucję

Najgorsze wdrożenia to te, które chcą zmienić wszystko od razu. „Stary system wyłączamy w piątek, nowy włączamy w poniedziałek.”

Lepsze podejście to stopniowa migracja – moduł po module, proces po procesie. Pozwala to łapać problemy zanim się nagromadzą i korygować kurs w trakcie podróży.

Kiedy warto ratować, a kiedy zacząć od nowa?

To pytanie, które słyszę często. Odpowiedź zależy od trzech czynników:

1. Stan danych – jeśli w systemie nagromadził się rok nieprawdziwych czy niekompletnych danych, porządkowanie może być czasochłonne.
2. Akceptacja zespołu – jeśli użytkownicy stracili zaufanie do systemu, każda zmiana będzie postrzegana przez pryzmat wcześniejszych problemów.
3. Architektura rozwiązania – niektóre wdrożenia są tak źle zaprojektowane, że łatwiej je przeprojektować niż naprawiać.

Ale w większości przypadków system da się uratować. Wymaga to jednak podejścia bardziej przypominającego terapię niż kolejną implementację.

Przewaga outsourcingu w kryzysowych projektach

Zewnętrzny konsultant ma jedną kluczową przewagę: nie jest uwikłany w wewnętrzne polityki i „tak zawsze robilismy”. Może zadawać niewygodne pytania i wskazywać oczywiste problemy, które wewnętrzny zespół przestał dostrzegać.

Dodatkowo – doświadczenie w ratowaniu projektów to specjalistyczna umiejętność. To nie jest to samo co standardowe wdrożenie. Wymaga innych narzędzi, innego rytmu pracy i przede wszystkim – umiejętności odbudowania zaufania zespołu do całego przedsięwzięcia.

Warto pamiętać

Nieudane wdrożenie systemu to nie wyrok. To sygnał, że coś w naszym podejściu do transformacji cyfrowej wymaga korekty.

Systemy ERP i TMS mogą rzeczywiście uprościć i usprawnić działanie firmy – ale tylko wtedy, gdy wdrażamy je z myślą o ludziach, procesach i rzeczywistych potrzebach biznesowych, a nie o spektakularnych demo i marketingowych obietnicach dostawców.

Czasem najlepszą inwestycją nie jest nowy system, ale uratowanie tego, który już mamy.