Jak wykorzystać szkolenie w pracy i zmierzyć jego efektywność

Szkolenie się kończy, a zespół wraca do swojej pracy: zleceń, spotkań, zaległych wiadomości i starych przyzwyczajeń. W tym momencie zarządzanie zmianą staje się bardzo konkretnym zadaniem. Trzeba stworzyć warunki, w których uczestnik może użyć nowej wiedzy i sprawdzić, czy pomaga mu ona wykonać pracę.

Dlatego, gdy przygotowuję warsztat, interesuje mnie również to, co wydarzy się po nim. Sam udział w zajęciach nie mówi jeszcze, czy firma potrafi wykorzystać nowe umiejętności. Potrzebne są zadanie, czas na próbę oraz osoba, z którą można omówić trudność.

Efektywność szkolenia ocenia się zwykle na czterech poziomach (model Kirkpatricka): reakcja uczestników, przyrost wiedzy, zmiana sposobu pracy i wynik dla firmy. Ankieta po warsztacie mierzy tylko pierwszy z nich — dlatego dalej skupiam się na trzecim: czy ludzie robią coś inaczej.

Przed szkoleniem wybierz zadanie do przećwiczenia

„Chcemy lepiej korzystać z Excela” to kierunek. „Chcemy przygotowywać zestawienie zamówień z tych samych danych i rozumieć różnice w wyniku” to zadanie, na którym można pracować. Podobnie jest z AI, sprzedażą czy nowym systemem. Ustal, co uczestnicy mają umieć zrobić, w jakiej sytuacji i z jakim materiałem.

Warto sprawdzić, czy warunki do wykonania tego zadania już istnieją. Czy uczestnik ma dostęp do danych? Czy może zmienić sposób przygotowania raportu? Czy jego przełożony wie, że podczas pierwszych prób będzie potrzebował więcej czasu? Takie ustalenia pomagają dobrać program do rzeczywistej pracy.

• Nazwij zadanie, które ma wyglądać inaczej po szkoleniu.
• Ustal, kto wykona pierwszą próbę i na jakim materiale.
• Sprawdź dostęp do potrzebnych danych oraz narzędzi.
• Umów sposób omówienia wyniku z osobą odpowiedzialną za pracę zespołu.

Po szkoleniu zapytaj o zastosowanie

Pytanie „Jak było?” daje informację o odbiorze zajęć. Do zaplanowania zmiany przydają się też inne: „Co chcesz wykorzystać?”, „Przy którym zadaniu?” i „Czego potrzebujesz, żeby zacząć?”. Odpowiedzi mogą być różne nawet w jednej grupie, bo uczestnicy mają inne role, doświadczenie i dostęp do informacji.

Lider nie musi od razu uruchamiać dodatkowego projektu. Może ustalić z zespołem jedną próbę i wrócić do niej na istniejącym spotkaniu. Termin warto powiązać z naturalnym rytmem pracy: przygotowaniem raportu, kolejną ofertą albo obsługą określonego typu zgłoszenia. Nie każda umiejętność ma zastosowanie następnego dnia.

Daj przestrzeń na pierwszą próbę

Nowy sposób pracy trzeba przećwiczyć w rzeczywistych warunkach. Osoba, która potrafiła wykonać zadanie na zajęciach, może zatrzymać się przy brakującej informacji, innym układzie pliku lub wyjątku w procesie. To wartościowa informacja o tym, czego jeszcze brakuje do zastosowania rozwiązania.

Uzgodnij, które zadania można bezpiecznie wykonywać próbnie, kto sprawdzi rezultat i jak wrócić do poprzedniego sposobu, jeśli pojawi się problem. W pracy na danych, cenach czy komunikacji z klientem potrzebna może być dodatkowa kontrola. Warunki próby powinny odpowiadać konsekwencjom błędu.

Nie obiecuj zespołowi automatycznej oszczędności czasu. Pierwsze wykonanie może wymagać dopracowania danych, instrukcji lub samego narzędzia. Dopiero obserwacja kolejnych zadań pozwala ocenić, czy nowy sposób jest użyteczny.

Oddziel brak umiejętności od przeszkody w organizacji

Gdy uczestnik wraca do starej metody, sprawdź powód. Być może nie pamięta kolejności kroków. Może też nie mieć uprawnień, korzystać z nieaktualnego szablonu albo otrzymywać od przełożonych sprzeczne oczekiwania. Kolejne szkolenie będzie miało sens dopiero wtedy, gdy wiadomo, jaką lukę ma uzupełnić.

Przyjmijmy, że zespół nauczył się przygotowywać wspólny raport. Jedna osoba nadal wysyła własny plik, ponieważ potrzebna informacja nie mieści się w uzgodnionym zestawieniu. Rozmowa o tej informacji może prowadzić do poprawy raportu lub świadomego pozostawienia dodatkowej analizy. Sam zakaz używania innych plików nie wyjaśnia potrzeby.

Sprawdzaj pracę, która pozostała po warsztacie

Podczas przeglądu poproś o pokazanie wykonanego zadania. Zobacz wynik, źródła danych i miejsca, w których potrzebna była pomoc. Ustal, co można już stosować samodzielnie, co wymaga dopracowania i kto zajmie się kolejnym krokiem. Wystarczy krótki zapis decyzji dostępny dla zainteresowanych osób.

Dobierz miarę do zadania. Może nią być liczba poprawek, kompletność raportu albo czas wykonania porównywalnej pracy. Zapisz również zmianę zakresu: szybszy raport zawierający mniej potrzebnych informacji nie musi oznaczać postępu. Samo zadowolenie uczestników jest innym rodzajem informacji niż wykorzystanie umiejętności.

Karta obserwacji: 7, 30 i 60 dni po szkoleniu

Terminy są propozycją przeglądu, a nie normą. Ważne, żeby przegląd się odbył i miał właściciela.

Wiedza powinna znaleźć miejsce w sposobie pracy

Absorpcję rozwiązania rozumiem tu praktycznie: firma potrafi z niego korzystać, zna jego ograniczenia i wie, kto odpowiada za dalsze używanie. Dotyczy to zarówno nowej metody rozmowy handlowej, jak i arkusza, mikroaplikacji czy systemu. Ten wątek rozwijam w książce System jest, efektu nie ma.

Jeżeli przygotowujesz szkolenie, zacznij od rozmowy o zadaniach i warunkach pracy uczestników. Zobacz, jak przygotowuję szkolenia i warsztaty dla firm. Zakres może obejmować ćwiczenie konkretnej umiejętności oraz ustalenie, czego potrzeba do jej późniejszego zastosowania.